Nie wieder Projektkrisen aufgrund falscher Ressourcenplanung

Stelle Sie sich folgendes Szenario vor: Ihre Strategie-Chefin sagt: “Das Projekt ist sehr wichtig für uns hier im Stab. Und deshalb stellen wir für euer Projekt Herrn Sommer full-time zur Verfügung.”

So weit, so gut.

In Wirklichkeit meint sie vielleicht: “Ich möchte mit im Projekt-Boot sein, jederzeit wissen, wie sich das Projekt entwickelt und meine Interessen mit einbringen.” Außerdem verdeutlicht die Strategiechefin mit dieser Aussage, dass sie dem Projekt eine hohe Bedeutung beimisst bzw. beimessen möchte.

Ein Gespräch mit Herrn Sommer fördert zutage, dass er neben seiner Linientätigkeit bereits in drei anderen Projekten mitwirkt. Hier wird schnell klar, dass ein “full-time verfügbarer Herr Sommer” doch eher eine Interessen- bzw. Bedürfnis-Bekundung der Strategiechefin, denn eine planbare Ressource ist.

Wir empfehlen deshalb zu Beginn des Projektes und vor der Ressourcenplanung eine genaue Stakeholder-Betrachtung durchzuführen. Oft gibt es für engagierte Stakeholder auch andere Möglichkeiten der Einwirkung auf ein Projekt als die Abordnung eines Mitarbeiters.

Bei der Ressourcenplanung hat es sich bewährt, die abgegebene Zeitverpflichtung eines Mitarbeiters oder dessen Chefin auf Plausibilität zu prüfen: Ist diese Verpflichtung erfüllbar? Falls dem so ist, empfehlen wir, eine schriftliche Bestätigung des Mitarbeiters und der Chefin über Kapazität und  zugeordnete Arbeitspakete einzufordern. Dies macht die Ressourcenplanung realistisch und über den Projektverlauf „claimbar“. Wechselnden Prioritäten ist damit besser entgegenzusteuern. Viele Projekte verzögerten sich aufgrund der internen Ressourcenverfügbarkeit.

Ein anderer Aspekt dieses Zeitfressers sollte auch betrachtet werden: Selbst wenn wir Herrn Sommer aus obigem Beispiel in Teilzeit für unser Projekt gewinnen könnten, so müssen wir hier die sogenannte Rüstzeit beachten. Eine Bohrmaschine kann zum Beispiel erst nach dem Wechsel des Bohrers für einen anderen Bohrvorgang zur Verfügung stehen. Gleiches trifft auf Menschen zu, wenn sie an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten. Rüstzeit bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur das Hin- und Hereilen zwischen Meetingräumen, sondern auch das geistige Einarbeiten in den neuen Kontext. Hat man an einem Tag vier Meetings zu drei verschiedenen Projekten, so ist dies schlicht ineffizient – Rüstzeiten sind Zeitfresser, die sich bereits in der Planungsphase verringern lassen.

Unserer Erfahrung nach können sie dadurch minimiert werden, dass während der Zeitplanung in Absprache mit dem Mitarbeiter möglichst große, zusammengehörige Blöcke zur Arbeit an einem Projekt festgelegt werden. In der Praxis haben sich feste Projekttage bewährt: Zum ersten wird der Mitarbeiter nicht zerrissen, zweitens der Einsatz der externen Berater optimiert  und zum dritten dienen diese gemeinsamen Tage der Projektteambildung und optimieren damit die Kommunikation im Projekt.

 


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