Nie wieder unscharfe Projektziele.

Die unzureichende Definition der Projektziele vor dem Start des Projektes ist der Klassiker schlechthin im Projektmanagement.

Oft genug werden Ziele nicht nach “SMART”-Kriterien vorgegeben. “SMART” steht für Specific, Measurable, Achievable, Time-bound. Obwohl jedem intuitiv klar ist, dass Ziele wohldefiniert sein sollten, stellt sich die Frage, warum dies in der Praxis nicht durchgängig umgesetzt wird.

Statt den Projektauftrag konsequent “SMART” zu  entwerfen, werden vielmehr unrealistische oder unspezifische Ziele definiert. Sie sind weder erreichbar, noch ist der Weg zur Erreichung der Ziele auf irgendeine Art messbar.

Doch schlecht beschriebene beziehungsweise schlecht gesetzte Ziele können das Projektteam bereits vor dem Projektstart demotivieren.Bei unrealistisch gesteckten Zielen heißt es: “Das schaffen wir sowieso nicht, das weiß doch jeder”. Diese Art von Zielen nennt man auch Stretch Goals. So wichtig Stretch Goals in der kindlichen Körperertüchtigung und im Motivationstraining auch sein mögen – im Projektmanagement haben sie nichts zu suchen. Nicht-erreichbare Ziele senken nicht nur die Moral und stumpfen auf Dauer ab. Ihr Erfüllungsgrad lässt sich einfach nicht transparent messen.

Eine renommierte internationale Top-Management-Beratung rät ihren Kunden beispielsweise dazu, Projektziele gerade bei 200% anzusetzen und einen großen Druck aufzubauen. Wenn dann die Hälfte der 200% geschafft wird, ist dies ja immer noch “gut”. Sehr wahrscheinlich wird sich vor Beginn des Projektes Angst aufbauen und am Ende Frust, verbunden mit einem nachhaltigen Vertrauensverlust in den Auftraggeber.

Bei wenig ambitioniert gesteckten Zielen hingegen heißt es: “Da haben wir ausreichend Zeit, lass uns erst mal in der Linie alles in Ordnung bringen”. Das Projekt wird zur Seite gelegt – und dort sehr wahrscheinlich vergessen.

Die Lösung: Ein mit dem zukünftigen Projektleiter und dem Linienmanagement abgestimmter Projektauftrag (Project Charter). Er ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Ein Best-Practice-Beispiel finden Sie unter www.sups.pro/getprojectcharter.

Neben der Vorgabe der Ziele ist unbedingt auch das PM-Vorgehen innerhalb des Projektes vorzugeben. Auch hier muss im Vorfeld der Werkzeugkoffer (PM Prozessmodell (Phasen, Meilensteine), PM Methoden (Terminplanung, Reporting, Risikomanagement etc.) dem Projektteam zur Verfügung gestellt werden.  Zur Verfügung stellen bedeutet an dieser Stelle, das Projektteam in den Methoden zu trainieren, die Tools zu installieren und diese projektspezifisch zu initialisieren (Plug and Play). Eine Übersicht finden Sie unter www.sups.pro/methodenübersicht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade die unzureichende Infrastruktur (PM Methoden und  IT Tools) eines Projektes viel Zeit in der Startphase benötigt. In einem Fall wurde nach 9 Monaten Projektlaufzeit das Requirement Management und das Ticketsystem neu aufgesetzt, da man den Überblick vollständig verloren hatte.

 


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