Nie wieder ein schlechter Projektstart bei agilen Projekten

Vorbemerkung

„Agil(e)“ sollte nicht mit „planlos“ übersetzt werden – auch agile Projekte benötigen für ihren Erfolg eine sorgsame Vorbereitung.

Im folgenden Artikel stellen wir die Bedeutung eines professionellen Projektstarts für agile Projekte heraus und erläutern kurz grundsätzliche Unterschiede und Erfolgsfaktoren plangesteuerter und agiler Vorgehensweisen.

Planbare Arbeit versus Arbeit unter hoher Unsicherheit

Projekte können mittels der Komplexitätsmatrix von Ralph D. Stacey in einfache bis chaotische Projekte klassifiziert werden.

Für die Klassifikation ist der Grad der Unklarheit der Anforderungen und der Grad der Unsicherheit der (technischen) Umsetzung ausschlaggebend. Allzu häufig werden hierbei anfangs einfach scheinende Projekte über die Projektlaufzeit zu chaotischen Projekten.

Abhängig von dem Grad der Unklarheit der Anforderungen und dem der eigentlichen Umsetzung sind agile, hybride oder plangesteuerte Vorgehensmodelle zu wählen.

Wenn die Anforderungen und die technische Realisierung am Anfang klar definiert sind, spricht vieles dafür, das Projekt nach einem plangesteuerten PM-Standard zu planen und zu controllen.

Für Projekte, bei denen eine gewisse Unsicherheit in Teilgebieten herrscht, haben sich adaptive Verfahren (Iterative, Inkrementelle) oder hybride Vorgehensmodelle bewährt. Sowohl beim iterativen als auch beim inkrementellen Ansatz wird das Projekt komplett grob geplant (Zeit, Ressourcen, Budget, Ziel), jedoch nur die anstehenden einzelnen Phasen bzw. Teilgebiete detailliert aufgeplant. Dieses Vorgehen sichert eine höhere Flexibilität und man lernt aus den bereits erledigtem.

Agile Ansätze sollten aus unserer Sicht wiederum dann angewendet werden, wenn eine hohe Unsicherheit in beiden Dimensionen (Anforderungen, Umsetzung) besteht.

Es können vier Typen von Lebenszyklen unterschieden werden

  • Prognostizierter Lebenszyklus: Ein traditionellerer Ansatz, bei dem die meiste Planung im Vorfeld und die Ausführung dann in einem Durchgang erfolgt; ein sequenzieller Prozess.
  • Iterativer Lebenszyklus: Ein Ansatz, bei dem Feedback zulässig ist, um unfertige Arbeit zu verbessern und diese Arbeit abzuändern.
  • Inkrementeller Lebenszyklus: Dieser Ansatz erzeugt fertige Liefergegenstände, die der Kunde eventuell sofort einsetzen kann.
  • Agiler Lebenszyklus: Ein sowohl iterativer als auch inkrementeller Ansatz zur Weiterentwicklung von Aufgaben und häufigen Lieferung.

 

Anhand der Projekt-Merkmale in der folgenden Tabelle lässt sich vereinfacht der beste Ansatz für Ihr Projekt bestimmen:

Vergleich der vier PM-Ansätze anhand typischer Projekt-Merkmale

Ein Überblick agiler Methoden und Frameworks

Alle Methoden sollten kundenspezifisch und projektspezifisch angepasst und eingesetzt werden.  Es macht aus unserer Sicht wenig Sinn, alle Projekte agile bearbeiten zu wollen, wenn die Organisation noch keine Erfahrung im agilen Projektmanagement hat. Kulturelle Faktoren spielen ebenfalls eine große Rolle. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die optimale Projekt-Performance dann erreicht wird, wenn die passendste Methode eingesetzt wird.

Insofern wollen wir davor warnen, das derzeit moderne Paradigma des „Agilen Unternehmens“ gleichzusetzen mit der ausschließlich agilen Projektführung. Die „Agile Organisation“ nutzt im besten Fall ausgewählte Leitlinien, Ansätze und Methoden des agilen Projektmanagements. Im schlechtesten Fall ist die „Agile Organisation“ einfach ein PR- bzw. IR-Terminus. Zu dieser Thematik planen wir derzeit einen gesonderten Beitrag.

Genauso muss die Komplexität der Methode den Anforderungen des Projektes entsprechen: „Kanonen auf Spatzen versus Steinschleuder auf Elefanten“. Dieser Grundsatz gilt für alle Projektvorgehensmodelle , und zwar unabhängig davon, ob es sich um agile, hybride oder plangesteuerte handelt.

Hybride Vorgehensmodelle

In der Praxis haben sich einige hybride Vorgehensmodelle bewährt, die entsprechend der Unsicherheit in den Phasen bzw. Teilgebieten die unterschiedlichen PM-Ansätze kombinieren.

Aus der Vielzahl möglicher Kombinationen nennen wir hier einige aus unserer Sicht sinnvolle:

  1. Überwiegend plangetriebener Ansatz mit agilen Komponenten
    Vorteil: Projekte, die viele Teilprojekte enthalten bleiben steuerbar, denn die plangetriebene Leitmethode stellt sicher, dass die Ergebnisse der Teilprojekte untereinander synchronisiert fertig werden.
    Beispiel: Ablösung eines alten ERP-Systems durch ein neues – während die Module plangetrieben abgelöst werden, erfolgt die Entwicklung der Middleware agil (z.B. SAP/ABAP). Hausbau – das Haus wird plangetrieben gebaut, Farbkonzept und Einrichtung erfolgen jedoch agil.
  2. Überwiegend agiler Ansatz mit einigen plangetriebenen Komponenten
    Vorteil: Es wird sichergestellt, dass bewährte oder erforderliche Vorgehensweisen weiter verwendet werden. Wenig komplexe Komponenten können so schneller entwickelt/erstellt werden.
    Beispiel: Eine Bank entwickelt ein neues zentrales IT-System mit agilen Methoden, einige Komponenten der Software werden jedoch aus Sicherheits- und Dokumentationsgründen planbasiert entwickelt.
  3. Agil beginnen, ab einem bestimmten Punkt plangetrieben fortfahren
    Vorteil: Das Projekt kommt schnell auf Touren während sich die Anforderungen noch ausdefinieren können, mit zunehmender Klarheit wird das Projekt planbarer. (ein Spezialfall von 2.)
    Beispiel: Eine Software wird agil entwickelt (hohe Komplexität/Unsicherheit), der Roll-Out erfolgt jedoch plangetrieben (niedrige Komplexität). Die Grundlage- , Technologieentwicklung  geschieht agil, die spätere Produktentwicklung aufgrund von Zulassungsverfahren, HW Lieferzeiten etc. laufen plangetrieben.

Die Festlegung welches Vorgehensmodell verwendet wird, muss in der Startphase des Projektes festgelegt werden. Sobald die ersten positiven oder negativen Erfahrungen vorliegen, können die darauffolgenden Phasen natürlich entsprechend dem Vorgehensmodell angepasst werden.

Bedeutung des Projektauftrages und einer professionellen Startphase für Agile Projekte

Auch agile Projekte brauchen einen klaren, zwischen Projektsponsor und Projektleiter abgestimmten Projektauftrag der mindestens folgende Fragen beantwortet:

  • Warum machen wir das Projekt?
  • Was ist der Leitgedanke des Projekts.
  • Wem nützt es und wie?
  • Was sind die Fertigstellungskriterien (Definition of Done) des Projektes?
  • Was sind die Freigabekriterien des Projekts?
  • Wie werden wir zusammenarbeiten?
  • Wie sieht die Projektorganisation aus (Rollenkonzept)?

Wenn dies nicht geschieht, so wird das Projektteam über die komplette Laufzeit des Projektes damit zu kämpfen haben.

Die Vorgaben/Festlegungen aus dem Projektauftrag müssen dann in der Startphase des Projektes vom Projektteam etabliert (zum Leben erweckt) werden. Dies ist Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches agiles Projekt.

Herausforderungen in agilen Projekten

Laut einer Untersuchung der GPM sind die wesentlichen Schmerzpunkte in agilen Projekten

  • Zweck oder Auftrag für das Team
  • Unklare Arbeitsvereinbarungen für das Team
  • Unklare Teamzusammensetzung
  • Unklare Anforderungen
  • Negatives Anwendererlebnis
  • Falsche Schätzung
  • Unklare Arbeitsaufgaben oder Arbeitsfortschritte
  • Team kämpft mit Hindernissen
  • Arbeitsverzögerungen/Überschreitungen aufgrund unzureichend abgestimmter Posten im Produkt-Backlog
  • Defects (Fehler im Produkt)
  • Arbeit ist nicht abgeschlossen
  • Technical Debt (mindere Code-/Fertigungsqualität)

Diese Aufstellung ist fast deckungsgleich mit unserer Umfrage bzgl. der größten Zeitfresser in Projekten, unabhängig davon, ob es sich um agile oder plangesteuerte Projektvorgehensmodelle handelt.

Fazit und unser Lösungsansatz: SUPS für agile Projekte

Jedes Projekt unabhängig vom PM-Vorgehensmodell benötigt einen abgestimmten und klaren Projektauftrag und einen professionellen Projektstart.

Wichtige Punkte wie Zielsetzung, Zusammenarbeit, Kommunikation, Verfügbarkeit und Kompetenz des internen und externen Projektteams sind in der Startphase des Projektes festzulegen.

Auch für agile Projekte hat sich SUPS bewährt, da genau diese Erfolgsfaktoren im BootCamp trainiert, spezifiziert und operativ erarbeitet werden. Je nach dem im Projekt angestrebten PM-Vorgehensmodell wird das BootCamp parametriert und die Inhalte festgelegt.

SUPS schafft Klarheit:  Was, Wer, Wie, Womit, Wann zu tun ist

 


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